Inteligencja Emocjonalna – czym jest i jak wykorzystać ją na pozycji lidera zespołu?

Termin Inteligencji Emocjonalnej (EQ) zaproponowany przez Daniela Golemana przyjął się tak bardzo, że trudno sobie wyobrazić sytuację, by koło Ilorazu Inteligencji nie wymieniać od razu Inteligencji Emocjonalnej.

Wiele badań wskazuje na relację emocje–wiedza jako 70–30% ważności. I tutaj, moim zdaniem, warto się zatrzymać i raz na zawsze rozdzielić te wartości, by każda szła swoją, niezależną drogą. Zdobywanie wiedzy, umiejętność zarządzania informacją, ścieżki wyboru – wszystko to ma kluczowe znaczenie dla Menedżerów konkretnych dyscyplin.

Inteligencja Emocjonalna powinna rozwijać się autonomicznie. Zestawianie procentowe ważności poszczególnych Inteligencji odbiera jakość każdej z nich. Co oznacza, że posiadamy 70% Inteligencji Emocjonalnej?

Czym jest Inteligencja Emocjonalna?

Głównym założeniem Inteligencji Emocjonalnej jest, by umieć rozpoznawać i nazywać własne emocje. To klucz, by w ogóle się nią posługiwać. Wielu teoretyków wyróżnia kilka fundamentalnych emocji – według Paula Eckmana są to:

• radość,
• smutek,
• wstręt,
• złość,
• strach.

Od tych 5 tworzymy pochodne. Najdłuższe listy opiewają na około 400 różnego rodzaju stanów emocjonalnych, uczuć oraz nastrojów.

W pierwszej chwili, kiedy chcemy nazwać emocję, mamy bardzo dużą trudność. Na pytanie, jak się czujesz, słychać odpowiedź: dobrze, okay, średnio. Nikt nie odpowiada: czuję radość, czuję smutek, czuję złość. W naszej kulturze taka odpowiedź zostałaby przyjęta z ogromnym zdziwieniem. Niemniej my tworzymy kulturę własnego otoczenia, możemy zatem ją zmieniać i kreować według własnych potrzeb.

Największą ciekawostką w pracy z Inteligencją Emocjonalną, kiedy uczymy się nazywać nasze emocje, jest dobór słów, znalezienie adekwatnego określenia. Kiedy dostajemy listę z podpowiedzią, to bardzo trafnie umiemy wybrać, które dokładnie emocje nam towarzyszą – wybieramy nawet pomiędzy takimi, których różnica jest subtelna np. ciekawość i zainteresowanie.

Wniosek nasuwa się jeden: emocji można się nauczyć, a od nazywania przechodzimy do określenia intensywności. Nie każda złość jest bardzo duża, czasem to irytacja czy frustracja. Nie każde rozczarowanie niesie za sobą żal.

W jaki sposób nazywamy emocje?

Nazwanie emocji obniża jej intensywność o około 50%. W przypadku trudnych emocji, ta intensywność ma ogromne znaczenie. Zjawisko to nazywane jest w psychologii affect labeling (po polsku: etykietowanie afektu). Tłumacząc znaczenie, mówimy o umieszczaniu uczuć/emocji w słowach. W szczególności odnosi się to do idei, zgodnie z którą wyraźne nazwanie swojego stanu emocjonalnego skutkuje redukcją świadomego doświadczenia, reakcji fizjologicznej i/lub zachowania, wynikającego z tego stanu emocjonalnego.

Etykietowanie afektów jest rozszerzeniem prostej koncepcji, według której mówienie o swoich uczuciach może poprawić samopoczucie. Chociaż pomysł ten był używany w psychoterapii od ponad wieku, formalne badania nad etykietowaniem afektywnym rozpoczęły się dopiero w ostatnich latach.

Pierwszym poziomem dojrzałości menedżera i dojrzałości jego zespołu jest umiejętność mówienia o emocjach i umiejętność nauczenia tego innych. Taka postawa wymaga odwagi i zmierzenia się ze stereotypami panującymi w biznesie: że emocji tam nie ma. A w myśl zasady: jaki lider taki lidership, umiejętności tej najpierw wymagamy od osoby zarządzającej.

Emocje a zarządzanie zespołem

Budując zespół, stawiamy na jego fundament, czyli atmosferę. Emocje przenoszą się pomiędzy poszczególnymi osobami w grupie. Wypełniają przestrzeń i udzielają się swoją intensywnością. W zespołach sportowych nazywamy to „duchem zespołu”. Efektywność mierzy się wtedy wynikami całej grupy.

Nie kwestionując wiedzy i umiejętności technicznych, które są równie ważne, przekładamy zarządzanie emocjami na jakość współpracy, zaangażowanie, kreatywność, zgodę na popełnianie błędów i znajdywanie rozwiązań, satysfakcję i samorozwój, a co za tym idzie – lojalność i poczucie przynależności. To ostatnie najmniej docenianie jest w budowaniu zespołów. Poczucie przynależności wpływa na wszystkie ważne parametry działania teamu.

Czym dla pracowników jest bezpieczeństwo?

W emocjach zapisane jest też poczucie bezpieczeństwa zespołu, co możemy rozumieć wieloaspektowo. Bezpieczeństwo zatrudnienia, bezpieczeństwo ekonomiczne, bezpieczeństwo relacji.

Pierwsze i drugie mocno związane jest z decyzjami na szczeblu zarządzania i utrzymania firmy, często niezależne od pracowników czy zespołów. Natomiast bezpieczeństwo relacji kryje w sobie zarówno jasność otrzymywanych komunikatów, jak i możliwość ich przekazywania.

Idealny zespół – projekt Google

Google zaplanowało znalezienie klucza do idealnego zespołu, co okazało się bardzo trudne. Jednak ten klucz to nie cel na mapie, który wystarczy wpisać w wyszukiwarkę. Technologiczny potentat powołał do tego zadania specjalny zespół. Projekt Arystoteles, bo taka była jego nazwa, trwał kilka lat i składał się z wywiadów z setkami pracowników oraz analizą członków w ponad 100 aktywnych zespołach w firmie.

Podejście Google, oparte na analizie danych, zakończyło się wnioskami znanymi biznesowym liderom od dawna: w najlepszym zespole szanuje się emocje pojedynczych osób i dba o to, by członkowie równo angażowali się w działania. Nie chodzi więc o to, kto jest w zespole, ale bardziej o to, jak wyglądają relacje pomiędzy członkami.

Sednem strategii odkryć Google jest koncepcja „psychologicznego bezpieczeństwa”, model pracy zespołowej, podczas której członkowie mają pewność, że można podjąć ryzyko lub podzielić się pomysłami bez narażania się na upokorzenie. Jak wyjaśnia Google: Czy czujesz, że możesz spytać, jaki jest cel, nie bojąc się, że wyjdzie na to, że jako jedyny nie wiesz, o co chodzi? Czy raczej wolisz kontynuować pracę bez wyjaśniania niczego, byle tylko uniknąć bycia postrzeganym jako niepowiadomiony?

Profesor Harvard Business School, Amy Edmondson, przeprowadziła badania już w 1999 roku, pokazujące, że „psychologiczne bezpieczeństwo” podnosi wydajność zespołów. Teraz zaś Google stwierdził, że „psychologiczne bezpieczeństwo” jest najważniejszym czynnikiem udanej pracy zespołowej. Kto zatem powinien być inicjatorem i wzorem do wprowadzenia? Nikt inny, jak lider lub, menedżer. Pozostaje tylko pytanie, jak dokładnie to zrobić.

Intensywność emocji a relacje w zespole

Kolejnym elementem składowym EQ jest samoregulacja, umiejętność zarządzania intensywnością i długością trwania emocji. Kluczowe stają się pytania: jak nie przenieść emocji z innego spotkania, czy zdarzenia do własnego zespołu? Opowiedzieć o tym. Przyznać, że miało miejsce takie wydarzenie, przyznać się do emocji i przejść do dalszej części spotkania. Może to wyglądać w następujący sposób: „spotkałem szefa innego działu, wymieniliśmy ostro kilka zdań, czuję złość do tej pory, po tym spotkaniu”. Wtedy emocje nie wchodzą do naszego zespołu, tylko zostają przy tamtym zdarzeniu. Daje to poczucie przejrzystości komunikacji, bezpieczeństwa rozumienia zachowań i postaw oraz przestrzeń do nauki dla wszystkich członków zespołu.

Samoregulacja emocjonalna lub regulacja emocji to zdolność do reagowania na bieżące wymagania oraz doświadczenia, za pomocą szeregu emocji, w sposób społecznie tolerowany i wystarczająco elastyczny, aby umożliwić spontaniczne reakcje. Jest to także zdolność do opóźniania spontanicznych reakcji w razie potrzeby. Można ją również zdefiniować jako zewnętrzne i wewnętrzne procesy odpowiedzialne za monitorowanie, ocenę i modyfikację reakcji emocjonalnych.

Samoregulacja emocjonalna należy do szerszego zestawu procesów regulacji emocji, obejmującego zarówno regulację własnych uczuć, jak i regulację uczuć innych ludzi. W zarządzaniu należy zawsze pamiętać, iż zachowania menedżera modelują zachowania zespołu. Umiejętność zarządzania emocjami własnymi i emocjami zespołu to forma najwyższej dojrzałości świadomego wpływu.

Bądź menedżerem na medal i nie ignoruj emocji pracowników

Podsumowując, Inteligencja Emocjonalna zawsze odgrywała ogromną rolę w relacjach międzyludzkich, tworząc atmosferę zespołu, na linii lider–zespół, a także na linii poszczególnych członków zespołu.

Teraz ta wartość nabiera dodatkowo świadomego znaczenia i jest wielokrotnie podkreślana: zarządzania emocjami można się uczyć, a wiedza ta staje się fundamentem dojrzałego zarządzania sobą i innymi.