O #GameChangerze zwanym liderem – wywiad z Martą Pawlikowską-Olsztą

Współdziałanie i wzajemny szacunek – od tego wszystko się zaczyna

W swoich książkach, na blogu, w social mediach (wszędzie!) przypomina Pani o „oczywistej i nagminnie ignorowanej kwestii – szefowie i pracownicy muszą współdziałać i wzajemnie szanować swoją pracę, żeby zbudować efektywną firmę czy instytucję”. Moje pytanie brzmi – jak to się dzieje, że tę wiedzę zatracamy lub co gorsza – ignorujemy?

Ze względu na nasze uwarunkowania historyczne i kulturowe Polska jest niestety krajem o niskim poziomie zaufania i kapitału społecznego. Patrząc na ten problem od strony psychologicznej, brakuje nam asertywnych, proaktywnych i gotowych na partnerskie relacje osób. Osobom walczących codziennie w pracy o poczucie własnej wartości trudno jest wygospodarować uwagę i czas dla innych.

Niska inteligencja emocjonalna pracowników i szefów oraz niewystarczająca liczba dobrych przykładów współdziałania w mediach, edukacji i biznesie, z których mogliby czerpać dobre wzorce, przyczynia się do tego, że ludzie nie tyle ignorują potrzebę współdziałania i wzajemnego szanowania się w pracy, ile po prostu w wielu przypadkach nie wiedzą, jakie to ma znaczenie i jak to zrobić.

Wrażliwość

Wrażliwość. Czy nadal spotkamy dwa obozy – te, które będą myśleć, że wrażliwość utrudnia pracę lidera i te, które powiedzą, że ją ułatwia? Jak na wrażliwość lidera powinny patrzeć organizacje?

Zależy, co rozumiemy pod pojęciem „wrażliwość”. Wszystkie badania pokazują, że jeśli szef jest dojrzały emocjonalnie, to jego praca z zespołem jest dużo bardziej efektywna. Rozumienie, że nasze emocje to niesamowity wewnętrzny GPS także w pracy, odróżnia świetnych menedżerów, od tych, którzy radzą sobie w zarządzaniu przeciętnie lub źle.

Emocje dobrze rozpoznane, nazwane i wyrażone, to klucz do tego, żeby „wrażliwość” była wspaniałym atutem szefa. Brak koncentracji na tym obszarze i brak uczenia się jak to robić skutkuje nieumiejętnością wykorzystania emocji w zarządzaniu i „nadwrażliwością szkodliwą” – wynikającą np. z nieudolnego radzenia sobie ze stresem, nadmierną agresją czy biernością.

Często na naszej drodze stają procedury. Jak obracając się w nich (a nie możemy odmówić im też przecież słuszności) i dbając o rozwój firmy, zachować ludzkie relacje i nie sprowadzić człowieka do wiersza w Excelu?

Większość z nas otoczenie prawne, proceduralne, liczba dokumentów, zaświadczeń, oświadczeń, baz danych i aplikacji w pracy niezmiernie przeciąża. Warto od czasu do czasu zadawać sobie pytanie – po co to robię? Czy jest za tym jakaś korzyść dla ludzi, firmy? Jeśli nie ma, to warto zastanowić się, czy jest to sprawa, na którą masz wpływ? Czy możesz wyeliminować daną regulację wewnętrzną bez straty na jakości/zgodności z przepisami?

Jeśli nie, to co Ty możesz zrobić, żeby korzystanie z tego było mniej dotkliwe (zrób krótką ikonografikę dla współpracowników, zmniejsz formularz z 10 do 2 stron, wytłumacz po raz 10., dlaczego to ważne, żeby jednak wprowadzać to do bazy danych itp.). Zawsze też, gdy jest to możliwe, warto wybierać bardziej osobisty sposób kontaktu – zamiast maila, telefon. Zamiast telefonu – krótkie spotkanie (nawet on-line z kamerką).

Kontakt osobisty jest ważny, ale czasem trzeba pamiętać, że podczas tych bezpośrednich relacji każde nasze zachowanie zostawia ślad w innych. Mam wrażenie, że to kolejna istotna kwestia, o której się zapomina. Dlaczego?

Tak, ja też zachęcam do tego, żeby być uprzejmym dla ludzi, których spotykamy w pracy i poza nią. Ot tak, po prostu, bo naprawdę nie wiemy, co się dzieje w ich głowie, z czym się mierzą. Nie chodzi o to, żeby pilnować się z każdym słowem, ale o zwykła ludzka życzliwość (przywitanie, uśmiech, podziękowanie) mają naprawdę dużą moc (zobacz wyniki badań z obszaru psychologii pozytywnej). Dają ten sygnał „o widzę Cię, szanuję Cię, fajnie, że się spotkaliśmy”.

Choć zawsze zakres wpływu naszego zachowania na innych zależy od ich gotowości na przyjęcie informacji zwrotnej i jej motywacji do wchodzenia w daną relację w danym czasie.

Feedback i obustronne zrozumienie

Co najczęściej staje nam na drodze do wzajemnego zrozumienia (między zarządem, managerami, specjalistami)?

Tych elementów jest wiele. Jednak myślę, że podstawą jest niezrozumienie swoich ról w budowaniu organizacji i deficyt umiejętności interpersonalnych.

Nawiązując więc do zrozumienia lub jego braku w przypadku ról – jak wspierać relację współpracownik-pracodawca, gdy jednemu i drugiemu ciężko wejść w swoje buty? W końcu każdy kieruje się własnymi (nie zawsze oczywistymi dla ogółu) celami, interesami.

Wchodzenia wzajemnie w swoje buty powinni monitorować i inicjować menedżerowie i działy HR danej firmy. To strukturalnie jest wpisane w ich zadania i jest to nieustający proces. Powinien być włączony zarówno w procesy HR (rekrutację, zasady współpracy, wdrożenie, rozwój umiejętności, feedback), jak i w narzędzia pracy menedżera (odpowiednio ustrukturalizowane i facylitowane spotkania, ankiety badania potrzeb, sesje informacji zwrotnej itd.).

A skoro mówimy o feedbacku – jak stworzyć organizację, w której feedback jest ważny. Wypowiada się go i przyjmuje z odwagą?

Piszę o tym szerzej w „Skutecznym Menedżerze”, ale przede wszystkim zarząd, szefowie, muszą być otwarci na przyjmowanie informacji zwrotnej i nauczyć się, jak poprawnie udzielać informacji zwrotnej pracownikom. Muszą opanować w praktyce zasady udzielania feedbacku tak, by nie był on zagrażający. Bez tego możemy tylko udawać, że mamy kulturę feedbacku. Jeśli np. negatywny feedback jest udzielany na forum albo indywidualnie bez podania konkretnych zachowań pracownika lub oczekiwań wobec niego, będzie nie tylko nieskuteczny, co szkodliwy dla budowania zdrowej atmosfery w firmie.

Drugą ważną kwestią w tym obszarze, którą robię, jest uczenie pracowników i menedżerów asertywności. Dopóki nie zrozumieją, czym ona rzeczywiście jest i jak stawiać zdrowe granice, ale także wychwytywać próby manipulacji i bronić się przed nią, nie będą w stanie w pełni ani udzielić komuś konstruktywnej informacji zwrotnej, ani jej odważnie przyjąć (dla zainteresowanych szczegółowo opisuję wszystkie te elementy w książce „Psychologiczny GPS”).

Rozwój rozumiany przez upadek

Dlaczego tak ciężko zaakceptować fakt, że częścią rozwoju są wzloty i upadki? Gdzie upadki to często doświadczenie, którego nikt nam nie odbierze. Coś, co nas uzupełnia, ale jednocześnie nie pozwala ruszyć z miejsca.

„Najpiękniejsze w twoim rozwoju jest to, że nigdy nie cofasz się do wcześniejszego poziomu. Nawet po największym kryzysie wychodzisz bogatszy o to doświadczenie. Jeśli podejdziesz do procesu uczenia się w sposób świadomy, wyciągając z każdego doświadczenia lekcję, nikt nie będzie ci mógł tego odebrać.”

Marta Pawlikowska- Olszta, Psychologiczny GPS

Mamy wiele przekonań, które utrudniają nam rozwój. Jednym z nich jest to, że ludzie się nie zmieniają. Jeśli ktoś ma takie przekonanie, to upadek interpretuje korowo. Jako dowód na swoje lub czyjeś wybrakowanie. Tymczasem w rzeczywistości każdy z nas się zmienia i ma taką możliwość w przebiegu całego swojego życia. Zamiana sposobu myślenia na takie, że jednak możemy się rozwijać i zmieniać, zupełnie zmienia perspektywę i daje luz w myśleniu oraz zachowaniu. Inaczej wtedy podchodzi się do wpadek, porażek. Rozumie się, że jest to (cholernie) dyskomfortowa, ale naturalna część procesu zmiany i uczenia się.

Jakie lekcje wyciągnięte z najtrudniejszych chwil w życiu zawodowym znajdują się w Pani bagażu?

W wielu sytuacjach zawodowych musiałam sobie radzić z mobbingiem – nie tylko wobec zespołu, ale i wywieranym bezpośrednio na mnie, obciążeniem problemami pracowników i szefów, presją i odpowiedzialnością za projekty reorganizacyjne.

Lekcja nr 1 z trudnych doświadczeń zawodowych jest dla mnie taka, że trzeba naprawdę lubić to, czym się zajmujesz. Szukaj tego. Dla mnie jako dla psychologa pracy, HR-owca, najważniejsze było i jest, aby dany projekt, praca, interwencja, której się podejmuje, żeby miała sens, żeby coś wnosiła, żeby była próbą zrobienia czegoś wartościowego dla danej osoby, dla organizacji, dla społeczeństwa. Daje mi to zdrowy dystans do trudności w pracy.

Lekcja nr 2 – otaczaj się mądrymi, życzliwymi ludźmi i jeśli tylko możesz, pracuj ZESPOŁOWO!

Lekcja nr 3. Podstawowa konsekwencja, jakiej doświadczają WSZYSCY pracując w nadmiernym, długoterminowym stresie, to zawężenie poznawcze. Dlatego w sytuacji nadzwyczajnych wyzwań priorytetem jest zadbanie o swoje umiejętności, wiedzę i zdrowie. Nie daj się zatopić w morzu negatywności i nie ograniczaj swojej tożsamości do nazwy stanowiska z jednej organizacji. Buduj swoją skuteczność w oderwaniu od danej firmy. Bądź w stosunku do niej lojalny, ale nie daj się źle traktować.

O #GameChangerze zwanym liderem

Kim według Pani jest dobry lider (specjalnie nie pada hasło „książkowy”, bo chcemy scharakteryzować lidera „dobrego” tak po ludzku ?)?

Każda osoba odpowiadająca za zespół, która rozumie swoją rolę szefa, przygotowała się do procesów rekrutacji, adaptacji, rozwijania kompetencji pracowników, potrafi udzielić konstruktywnej informacji zwrotnej, ma odwagę stawiania mądrych celów i odmawiania rzeczom zbędnym lub nieetycznym.

W tym wszystkim lider często zostaje sam z całym workiem doświadczeń i myśli, które na nim spoczywają – o czym powinien pamiętać, by w tym wszystkim nie być samotnym?

Samotności lidera często nie dostrzegają jego współpracownicy. Dla wielu to jednak ogromne poczucie odpowiedzialności za zespół. Każdemu liderowi przyda się pewnego rodzaju superwizja – przegadanie tego, jak zareagował w danej sytuacji, trening tego, co uważa, że powinien rozwinąć, by mieć większą łatwość w kontakcie z członkami zespołu (przeważnie jest to umiejętność udzielania informacji zwrotnej).

Z moich obserwacji super wnoszący może być profesjonalny coaching – mnie się najbardziej sprawdza coaching on-the job. Lider nie powinien jednak w celu „ochrony zespołu” próbować ukrywać swoich emocji. Wiadomo, że nie powinien obarczać swojego zespołu, ale wiele spraw naprawdę może z nim przegadać.

Źródło: jakzarzadzacpoludzku.pl

***

Jeśli lider, o którym rozmawiamy, jest dla Ciebie #GameChangerem, daj nam znać! Chętnie zgłębimy tę serię na naszym blogu.

A jeśli niezależnie od zajmowanego stanowiska chcesz przyłączyć się do badań na temat kondycji firm w Polsce, wypełnij ankietę. Czeka na Ciebie 100 pytań, na które możesz odpowiedzieć anonimowo – wierzymy, że Twoje włączenie się do gry pomoże poprawić jakość zarządzania w polskich zespołach!