Jak rozmawiać dobrze i skutecznie, w życiu zawodowym oraz poza nim? Wywiad z Ładą Drozdą

Jak budować i umacniać relacje w sferze zawodowej i poza nią? Oczywiście rozmawiając – z tym że nie byle jak. Rozmowa z drugim człowiekiem, szczególnie ta w relacji szef-podwładny, powinna być bowiem nie tylko odważna i skuteczna, ale także przemyślana oraz życzliwa.

O tym, dlaczego okazuje się to istotne i w jaki sposób możemy nauczyć się sztuki komunikacji, więcej opowie Łada Drozda, psycholog z wieloletnim doświadczeniem, szkoleniowiec, coach oraz autorka nowo wydanej książki „Jak to powiedzieć? Rozmawiaj z odwagą, życzliwością i zaangażowaniem”.

O komunikacji w czasie pandemii

Co skłoniło Panią do podjęcia tematu komunikacji międzyludzkiej w sferze zawodowej? Czy obecnie panuje brak wiedzy na temat tego, jak powinno się porozumiewać w pracy?

– Wiedza o tym, jak rozmawiać w relacjach zawodowych, jest ogromna i ogólnie dostępna. A jednocześnie wciąż za mało praktykowana, choć jej niestosowanie stanowi najczęstszą przyczynę trudności w tych relacjach, nieporozumień i konfliktów. Pracuję w firmie szkoleniowej, która od lat prowadzi warsztaty dotyczące m.in. tzw. komunikacji i jej najróżniejszych odmian w relacjach zawodowych. To są tematy najpowszechniej spotykane na rynku edukacji ludzi dorosłych. Jednak sama obecność na szkoleniach nie „załatwia” sprawy.

Ludzie na ogół uświadamiają sobie znaczenie tego, jak się porozumiewają, gdy osobiście dotknie ich jakaś trudna sytuacja. A i wtedy najczęstszą reakcją jest oczekiwanie, by to druga strona „coś” zmieniła w podejściu, „jakoś” zaczęła inaczej się zwracać. Pokłosie feudalnego podejścia do stosunków pracy w Polsce (głęboko zakorzenione, o czym pisze od lat prof. J. Hryniewicz) odzywa się wciąż w oczekiwaniu pracowników, że to szefowie powinni dbać o właściwy sposób rozmawiania z pracownikami, rozumieć, jakie to ma znaczenie motywacyjne i stosować właściwe narzędzia komunikacyjne. I często wygląda to tak, że pracownicy czekają, jak zachowają się ich szefowie, a ci nie umieją inaczej niż tak, jak to robią zwyczajnie, i błędne koło trwa.

Ta bylejakość w porozumiewaniu się jest bardzo charakterystyczna w polskich relacjach zawodowych (i nie tylko). Ale ona nie dotyczy wyłącznie osób na stanowiskach kierowniczych – wszyscy mamy z nią trudność. A źródłem jest, uważam, kulejąca edukacja z lat szkolnych. Dzieci, zwłaszcza te w drugiej połowie szkoły podstawowej i na dalszych etapach edukacji, nie są uczone w sposób wystarczający tego, jaki jest związek sposobu mówienia z tym, co same czują, jak nastawiają się wobec drugiej osoby. Nie rozumieją własnych potrzeb ani przeżywanych emocji, za to przechodzą straszny w skutkach „trening” tłumienia uczuć i życia w ciągłej frustracji (związanej z niezaspokojonymi potrzebami). To musi się odbić na tym, jak później wchodzą w relacje z innymi ludźmi i jak ich traktują.

Książka „Jak to powiedzieć?” powstała w czasie związanego z pandemią lockdownu. Czy uważa Pani, że czas izolacji, home office wpłynął na jakość rozmów prowadzonych w pracy?

– Zmiana trybu pracy okazała się dla wielu środowisk ogromną konfrontacją, jak rozumiemy i jak praktykujemy zawodowe relacje. Deklaracji na ten temat od lat widzimy i słyszymy mnóstwo. To taki wytrych PR-owy, właściwie każda firma czy instytucja głoszą, jak bardzo dla nich liczą się ludzie, relacje i jakość stosunków międzyludzkich. Tych, które naprawdę rozumieją, o czym mówią i jak o to dbać, jest bardzo niewiele.

Oczywiście generalizuję, bo w każdym miejscu pracy spotyka się ludzi, którzy cieszą się autorytetem i opinią, dbających o relacje i potrafiących porozumiewać się konstruktywnie, z życzliwością itp. Ale pandemii i zmianom w formule pracy towarzyszyła i towarzyszy dalej cała gama stresów, o których bardzo często menadżerowie nie potrafili rozmawiać z pracownikami. Wielokrotnie zetknęłam się od marca 2020 roku, że tzw. trudne tematy rozmów są omijane i pomijane, bo menadżerowie nie wiedzą, „jak to powiedzieć”. Przykładowe trudne tematy wymieniam w mojej książce.

O tym, co nas powstrzymuje

Dlaczego tak bardzo boimy się ze sobą rozmawiać? Z jakich powodów od tego uciekamy, traktując to jak przykry obowiązek, opcję ostateczną?

– Jest zapewne wiele powodów, które wynikają z najrozmaitszych lęków i braku umiejętności. To również zależy od indywidualnego doświadczenia w zakresie rozmawiania. Młodzi menadżerowie panicznie boją się, że nie mają tzw. „narzędzi motywowania”, czyli nie będą mogli wprost spełnić oczekiwań pracownika (np. płacowych). Stwierdzenie, że to rozmowa jest podstawowym narzędziem motywowania, stanowi dla nich odkrycie, które natychmiast prowadzi ich do pytań: „ale jak to powiedzieć?” oraz „jak zadawać pytania?”. Własne lęki, że im pracownik „ucieknie”, tłumią ich ludzką wrażliwość i ciekawość drugiej osoby – jej sytuacji, wyborów, nadziei itp. Z kolei starsi stażem często sami są wypaleni, nawet zmanierowani i bywa, że im się nie chce rozmawiać albo z góry „wiedzą”, co usłyszą, więc machają ręką.

To jest charakterystyczne, że w naszych realiach na podjęcie trudniejszej rozmowy zwlekamy do czasu, gdy sytuacja jest już mocno napięta. Jednym z dowodów na to jest np. moment, gdy pracownik mówi, że chce odejść. Zawsze zwracam uwagę menadżerom, że należy wtedy zapytać, czy to jest już podjęta decyzja, czy pracownik rozważa taką opcję. Bo w przeważającej liczbie wypadków jest to „krzyk”: zwróć na mnie uwagę wreszcie!”. I niby wszyscy wiemy, że o relacje trzeba dbać na co dzień, nie tylko w momencie oceny rocznej, ale w praktyce robi to wciąż niewielu.

O podstawach

Co jest najważniejsze w rozmowie? Co stanowi jej podstawę?

– Intencja i kontakt. Temu poświęciłam w książce dwa rozdziały. I akurat te aspekty w literaturze o komunikacji międzyludzkiej są raczej mało podnoszone. Może dlatego, że zmuszają do wglądu? Z jaką właściwie intencją przystępuję do rozmowy, co naprawdę chcę przekazać/uzyskać? Jak sprawię, by mój rozmówca/rozmówczyni chciał/a otworzyć się i wejść ze mną w kontakt?

Raczej idziemy „na żywioł” – no bo właściwie, co w tym trudnego, żeby porozmawiać? A jak się nie uda – no, bo nie chciał/a. Tymczasem zastanowienie się, czym ja tę osobę zniechęciłam/zniechęciłem jest niewygodne. Ale niezbędne, bym zjednywał/a do siebie ludzi, a nie odwrotnie.

O co powinien zadbać menadżer w kontaktach z członkami swojego zespołu?

– Bycie menadżerem to dbałość zarówno o to co. jest treścią i celami pracy (orientacja na wyniki). jak i o ludzi (orientacja na ludzi). Sztuka wyważenia, by dbać o jedno i drugie to istota zarządzania. Jestem przekonana, a od lat głoszą o tym wyniki najróżniejszych badań, że klucz leży w tym, jak menadżer traktuje ludzi, bo przecież to oni owe wyniki realizują.

Pracownicy zrobią wiele dla szefa, z którym chcą pracować, z którym mają relację, który o nich dba, słyszy, co mówią, stara się ich rozumieć i to nie znaczy, że im przytakuje, nie! Po prostu z nimi rozmawia. Nie tylko o tych wynikach, ale o nich samych – jak postrzegają swoje umiejętności, jakie mają nastawienie do swojej pracy, do życia, na czym im zależy. To są rzeczy podstawowe. Dopiero na nie nakładają się wszystkie firmowe, wizje, misje i strategie.

O błędach

Wspomina Pani o błędach językowych, które zakorzeniły się w komunikacji zawodowej. Czy mogłaby Pani podać ich przykłady?

– W dobie, gdy język angielski upowszechnił się w realiach zawodowych, mamy do czynienia z wieloma anglicyzmami, które wypierają polskie słownictwo. Ja lubiłabym, gdyby menadżerowie potrafili sprawnie posługiwać się oboma językami.

Ale to, co razi mnie najmocniej, to niechlujstwo gramatyczne, składniowe w ramach języka polskiego. Nagminne „półtorej” roku albo miesiąca; „wyniką; samochodą” zamiast wynikom, samochodom (przerażające, że ludzie nie umieją odmieniać rzeczowników!). „Nie zrealizowałeś celi”, a nie celów.

O dobrych praktykach

Czy istnieje jakiś gotowy przepis na to, jak rozmawiać w relacji szef-pracownik?

– O tym, jak rozmawiać, jest moja książka ? Ale jeśli pyta Pani o gotowy, krótki schemat – nie, nie ma takiego. Rozmowa jest funkcją sytuacji i do niej powinna być dostosowana. A gdybym miała wskazać jedną umiejętność, która w prowadzeniu rozmów zawsze się sprawdza, to jest to oparcie jej na zadawaniu otwartych, niesugerujących pytań. Lubimy, gdy daje nam się możliwość wypowiedzi, gdy rozmówca – np. szef – jest jej ciekaw. W gruncie rzeczy to o to chodzi.