Human Centered Design – jak zmienia się relacja marek z klientami?

Zgodnie z raportem PWC, przeprowadzonym w 12 krajach, aż 70% badanych oczekuje od marek działań, które zapewnią szybkość i wygodę zakupów oraz pomocną i miłą obsługę.

O konieczności zmian w sposobie komunikacji, jak i przewartościowania strategii biznesowych w celu postawienia klienta w centrum działań marek, pisze się w ostatnim czasie dużo. “Klientocentryczność” odmieniane jest w biznesowych publikacjach przez wszystkie przypadki. Mam jednak poczucie, że na publikacjach w dużej mierze się kończy, bo marki albo nie chcą zmienić swojego podejścia (nie widząc korzyści), bądź nie wiedzą, w jaki sposób można je zmienić – na poziomie wdrożeń i realnych zastosowań w swoich organizacjach.

W praktyce jesteśmy wciąż na początku drogi przy faktycznym zastosowaniu podejścia HCD. Czym ono właściwie jest? Hasło „klient nasz pan” – to nie jest klientocentryczność. Segmentacja odbiorców, badania focusowe na ostatnim etapie wdrożenia produktu – również.

Produkt jako odpowiedź na faktyczne potrzeby odbiorcy

Żeby zrozumieć istotę podejścia HCD i osadzić je w kontekście projektowania strategii marki, musimy cofnąć się prawie 70 lat, do powstania IDEO – firmy uważanej za kolebkę myślenia projektanckiego. Tim Brown, który wraz z Davidem Kelly założył IDEO, tak zdefiniował metodykę design thinking, będącą podstawą dla orientacji HCD:

“Design thinking polega na przekazaniu narzędzi designerów w ręce osób, które nigdy nie uważały się za powiązane z designem, oraz do zastosowania tych narzędzi do zdecydowanie szerszego spektrum problemu.”

To podejście całkowicie odwraca strategię marketingową, gdzie zadaniem marki było znalezienie niszy dla swojego produktu wśród zdefiniowanej grupy docelowej oraz wytworzenie potrzeby zakupowej. Odwrócenie polega na zrozumieniu w pierwszej kolejności faktycznych potrzeb odbiorców, dopiero później – na wytworzeniu produktu czy usługi, które owe potrzeby pokrywają.

Metoda twórczego rozwiązywania problemów łączy 3 elementy:

• prawdziwe potrzeby odbiorcy,
• techniczną możliwość wdrożenia,
• opłacalność biznesową.

Design Thinking jest swego rodzaju parasolem dla takich pojęć jak service design (projektowanie usług) i customer experience design (projektowanie doświadczeń klienta), bo korzystają one z całej gamy narzędzi i opierają się na filozofii myślenia projektanckiego. Popularność tej metodyki bierze się z przekonania, że prawdziwe innowacje może podjąć każdy, niezależnie od wielkości firmy, czy jej możliwości finansowych.

Wdrożenie tej metody, jak i benefity z niej wynikające, nie są zarezerwowane wyłącznie dla gigantów z Doliny Krzemowej i wysokiej technologii. Design Thinking sprawdza się wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z doświadczaniem usług, produktów i procesów przez żywego człowieka. Kluczowe jest tu współdziałania na każdym z etapów kilku obszarów – biznesu (działy sprzedaży, marketingu), technologii (odpowiedzialnej za wytworzenie produktu/usługi) oraz odbiorców (pośrednio przez dział obsługi klienta, oraz wszelkie osoby mające w firmie wiedzę na temat zachowań i oczekiwań klientów).

3 perspektywy metodyki Design Thinking (źródło: IDEO)

To 3-obszarowe podejście do projektowania produktu czy usługi ma sens, gdyż dzięki temu:

• wiemy, że rozwiązanie jest ważne dla klientów i ma sens,
• jest możliwe do wykonania,
• jest częścią modelu biznesowego.

Sam proces jest skonstruowany tak, aby najpierw wejść w buty odbiorcy, dla którego projektujemy. Trzeba poznać jego potrzeby i zrozumieć sposób, w jaki działa, aby dostarczyć mu jak najlepszych doświadczeń. Empatyzacja stanowi podstawę procesu – stąd często stosowaną na tym etapie jest mapa empatii. To nic innego, jak próba odpowiedzi na kilka podstawowych pytań – co czuje odbiorca, co widzi wokół siebie, co słyszy, jakie ma obawy i potrzeby?

Na bazie odpowiedzi generujemy pomysły – odpowiedzi i rozwiązania obaw i oczekiwań odbiorców. Stanowi to podstawę dla kolejnego etapu – wymyślenia produktu lub usługi.

Kolejny etap to wdrożenie rozwiązania oraz testy – czy rzeczywiście mieliśmy rację – i ewentualnego korygowania w odniesieniu do zachowań odbiorców w stosunku do naszego produktu. Stąd potrzeba stworzenia MVP (Minimum Viable Product) – produktu o minimalnej koniecznej do rozwiązania potrzeb i oczekiwań odbiorców funkcjonalności.

Etapy metodyki Design Thinking (źródło: Stanford University)

Nie do końca brzmi jak rewolucja, prawda? Przecież każda firma deklaruje uważność na swojego klienta. Jednak, kiedy przyjrzymy się, co tak naprawdę oznacza zmiana perspektywy i jak wpływa ona na procesy w organizacji – zaczyna się robić ciekawie.

Potrzeby klientów stoją przed produktem i kategorią

Ludzie adaptują rozwiązania szybciej niż biznes, a technologia transformuje ich życie w tempie, jakiego nie mogliśmy przewidzieć jeszcze 20 lat temu. W świecie nasycenia produktami i łatwości w dostępie do nich, celem budowania marki jest przeprowadzenie konsumentów wśród oszałamiającej gamy alternatyw.

Nie potrzebujemy banku, tylko sposobu na bezpieczne przechowywanie naszych pieniędzy i sprawnego ich obracania. Analogicznie – nie potrzebujemy wypożyczalni kaset/płyt DVD, a jedynie sposobu na obejrzenie czegoś w miejscu, które jest dla nas najwygodniejszy. Nie potrzebujemy aparatu fotograficznego, jeśli jesteśmy amatorami i chcemy robić dobrej jakości zdjęcia wszędzie tam, gdzie akurat przyjdzie nam ochota.

Doskonale obrazują to przykłady firm, będących pierwszymi w swych kategoriach, a dziś wielkich przegranych. Nokia i Kodak ewidentnie nie doceniły tego, jak szybko dostosowuje się człowiek do oferowanej mu technologii. Jak bardzo wpływa to na jego sposób życia, konsumowania produktów, a finalnie – na decyzje zakupowe.
Kiedy w 1997 roku pojawił się na rynku Netflix, ówczesny lider kategorii – właściciel sieci wypożyczalni kaset video Blockbusters – miał ponad 2 800 punktów na całym świecie i wyceniany był na niemal 8 miliardów dolarów. Do historii przejdzie oferta twórców Netflixa, którzy zaproponowali gigantowi odkupienie ich firmy i pomoc w wejściu na rynek online. Oferta ta została odrzucona. Wystarczy tylko wspomnieć, że już w 2010 roku Netflix miał udział w 20% rynku amerykańskiego, a sieć Blockbusters ogłosiła upadłość… Dziś wartość platformy wyceniana jest na 203 miliardy dolarów.

To jeden z mocniejszych przykładów na to, jak kończy się kurczowe przywiązanie do swojego pomysłu i modelu biznesowego oraz ślepa wiara w to, że klienci będą lojalni wobec rozwiązania tylko dlatego, że było pierwsze na rynku.

Netflix wykazał się doskonałym wyczuciem i zrozumieniem potrzeb klientów: ludzie wciąż chcieli oglądać (nie tylko filmy) w zaciszu domowym, ale bez zbędnej straty czasu na dotarcie do wypożyczalni i wybór tytułu oraz narażania się na nieprzyjemności z tytułu kar za opóźnienia. Ta wiedza o kliencie została wykorzystana do zaprojektowania lepszego doświadczenia wokół tej samej potrzeby.

Usługa ewoluowała, a dziś technologia umożliwia system rekomendacji, jedną opłatę abonamentową i nieograniczony dostęp z każdego inteligentnego urządzenia. Sukces Netflixa zdefiniować może tzw. “binge watching” – nowy sposób konsumpcji treści nie tylko wśród najbardziej zagorzałych abonentów platformy.

Elastyczność i doświadczenia klienta to nowe USP

W styczniu 2020 roku ukazał się ranking agencji Interbrand, który co roku wskazuje 100 najbardziej (zdaniem klientów) wartościowych marek na świecie. W raporcie, który stanowi uzupełnienie rankingu, eksperci Interbrand wskazują, że trwała przewaga konkurencyjna marek wynika z ich uważności na potrzeby klientów, na stałe podążanie za nimi i umiejętność wykonania odważnych, ikonicznych ruchów.

Widać to wyraźnie, porównując ten sam raport sprzed 2 dekad – gdzie za najbardziej wartościowe uważane były marki, które były liderami sprzedaży w swoich kategoriach dzięki przeznaczaniu olbrzymich budżetów na komunikację “push”. Zmiana, jaka dokonała się przez ostatnie 20 lat, w głównej mierze polega na tym, że zaczęliśmy ufać markom, które tworzą swoje produkty w odniesieniu do realnych potrzeb użytkowników.

Konsumenci oczekują nie tylko angażujących doświadczeń, ale również odważnych działań, które zmieniają tradycyjne kategorie i pomagają uczynić świat lepszym. Przykładem może być firma Apple, która otworzyła sieć salonów stacjonarnych w czasie, gdy cała branża wycofywała swoje wsparcie dla tradycyjnych kanałów sprzedaży. W świecie nieprzebranego wyboru produktów celem budowania marki jest prowadzenie konsumentów wśród oszałamiającej gamy alternatyw w sposób elastyczny, na bieżąco reagując na potrzeby i zmieniające się otoczenie. Dzięki podejściu zorientowanemu na klienta, rozwój i projektowanie produktów mogą być lepiej dostosowane do potrzeb klientów. Firmy mają teraz możliwość przewidywania tych potrzeb, poprzez rozpoznawanie wzorców w zachowaniu odbiorców, a następnie dostosowywaniu komunikacji marki, reklam i promocji tak, by dostarczyć najlepsze doświadczenia.

Skoro potrzeby i doświadczenia są tym, na czym nowoczesny biznes powinien się skupić, co z tradycyjnym modelem tworzenia strategii marki? Czy pojęcia ukute przez ikony marketingu jeszcze w latach 60. i 70. ubiegłego stulecia uległy dewaluacji?

Wnioski z raportu Interbrand mówią wprost: zbytnie skupienie się na sobie i swoich wyróżnikach może sprawić, że stracimy z oczu to, co najważniejsze – klienta i jego potrzeby. Zanim ustalimy, kim jesteśmy i kim chcemy być w oczach odbiorcy, świat zdąży się zmienić. Czasy twardego pozycjonowania i wyodrębniania USP (Unique Selling Proposition) mijają, bo rynek się nasycił i wyspecjalizował.

Dzisiejszy konsument, mając ogromny wybór i dostępność do niemal wszystkiego, nie porównuje ofert firm między sobą tak, jak robiliśmy to w ubiegłym stuleciu. Nie wystarczy mu informacja co robi dany produkt i dla kogo jest przeznaczony (nota bene – to definicja pozycjonowania autorstwa guru świata reklamy – Davida Ogilvy). Klienci chcą współpracować z firmami, chcą mieć realny wpływ na produkty i usługi dostosowane do ich doświadczenia i potrzeb. Cenne staje się maksymalne uproszczenie produktów, procesów i usług. Pod warunkiem, że będzie to z korzyścią dla klienta.

Co składa się na dobre doświadczenie?

Trzy najważniejsze elementy z punktu widzenia klienta, jakie marka może oferować, to personalizacja, łatwość i szybkość w dostępie do produktu (Raport Walker – Consumer 2020). To spore wyzwanie, ale jest o co grać, bo klienci są skłonni dopłacić za lepsze doświadczenie, a 73% badanych we wspomnianym już raporcie PWC wskazuje dobre doświadczenie jako istotny czynnik wpływający na decyzje zakupowe.

Aby jednak móc podążać za konsumentem, konieczna jest zmiana dotychczasowej perspektywy z JA-mój produkt/usługa-odbiorca na ODBIORCA-jego potrzeby-produkt/usługa.

Dobre doświadczenie tym różni się od dobrej obsługi, że jest zaprojektowane i powtarzalne. Powstaje w procesie, który wymaga bardzo szczegółowej wiedzy na temat klienta. Raczej nie znajdziemy jej w tabelkach Excela, ale zwracając swoją uwagę w stronę żywego człowieka.

Powyższy cytat jest często przytaczany jako argument, aby nie pytać i nie badać potrzeb klientów.  Ludzie i tak nie powiedzą nam niczego odkrywczego, lub (co jest prawdą), często sami nie wiedzą, czego potrzebują. Steve Jobs był podobnego zdania – nigdy nie zlecał badań rynku, a o tego typu usługach wypowiadał się z pogardą. Ale Jobs bardzo dobrze wyczuwał ludzi. Wiedział, że nie potrzebują oni wiedzy informatycznej, tylko łatwych w obsłudze komputerów, które pomogą im w pracy czy dostarczą rozrywki. Każdy produkt umiał osadzić w szybko zmieniającej się rzeczywistości dlatego, że znał klucz do rozumieni,a jak myślą i działają klienci. Nie bez przyczyny uznaje się go za wizjonera. Właściciele marek o mniejszej intuicji w poszukiwaniu insightów muszą podjąć próbę zbadania potrzeb. Nie możemy oczekiwać, że klienci sami wskażą nam rozwiązanie swoich potrzeb. To właśnie najlepsze marki są w stanie nie tylko wsłuchać się w potrzeby odbiorców, ale również – znaleźć dla nich rozwiązania.

Metody z nurtu HCD mają na szczęście dysponują szeregiem narzędzi do tego, aby to zrobić. Oczywiście, że nie pytamy ludzi, czego potrzebują. Nie pytamy też co sądzą o pomyśle na nowy produkt czy usługę. Zamiast tego, kierujemy całą swoją uwagę na odbiorcę: obserwujemy, rozmawiamy, współodczuwamy po to, by zrozumieć z czym się boryka i w jaki sposób możemy rozwiązać jego bolączki poprzez nasz produkt.

Wejście w świat klienta pozwala nam spojrzeć z jego perspektywy i zaprojektować rozwiązanie, które nie tylko jest odpowiedzią na realne potrzeby, ale też dostarczy najlepszych doświadczeń. Marki klientocentryczne używają wszelkich narzędzi, które przybliżają ich do odbiorcy: tworzą persony, analizują (i jednocześnie aktualizują) ścieżkę doświadczenia klienta. Tam jest prawdziwe życie, prawdziwy człowiek i tam mamy szansę przeanalizować wszystkie punkty styku z marką.

Projektowanie doświadczenia jest niczym innym, jak próbą odpowiedzi na 3 podstawowe pytania:

• Czy doświadczenie było dobre?
• Co możemy zrobić, aby je poprawić?
• Co nie działa i jak należy to zmienić?

Badania jakościowe, wsparte wiedzą spływającą za pomocą nowych technologii, dają nieograniczone możliwości poznania potrzeb klienta w celu dostarczenia mu spersonalizowanego rozwiązania. Wiele firm decyduje się na włączenie odbiorców w proces tworzenia i udoskonalania rozwiązań produktowych. Przykładem może być marka Volvo, która stworzyła aplikację You Inside, poprzez którą użytkownicy mogli przesyłać zdjęcia, ukazujące w jaki sposób korzystają w elementów wyposażenia.

Prezentacja Volvo You Inside App w serwisie YouTube

Według raportu Mobile Institute, co piąty polski badany chce stale współpracować z marką i dzielić się z nią swoimi pomysłami na dalszy rozwój. To kolejna szansa na bycie blisko klienta, który w naturalny sposób może zaangażować się w interakcję z ulubionym brandem. Warto więc zagadywać, pytać i testować. Widzę tu szczególną szansę dla mniejszych marek, które z racji skali mają możliwość wejścia w bezpośredni kontakt ze swoją społecznością w stosunkowo łatwy, naturalny, a przede wszystkim tani sposób.

Marketing 2020 to także wyrazistość idei

Czasy, gdy marki przemawiały, a konsumenci byli biernymi słuchaczami, dawno minęły. Od firm wymaga się nie tylko aktywności, wzajemności i elastyczności w sposobie komunikacji, ale także jasno zdefiniowanego zestawu wartości. I gotowości do obrony tych przekonań. Belief-driven-buyer to konsument, który wierzy, że marki mają siłę, aby zmienić świat. Oczekuje zaangażowania przez firmy w sprawy społeczne i próbę rozwiązania globalnych problemów. Jak wynika z raportu agencji doradczej Edelman, 64% badanych podejmuje decyzje zakupowe w oparciu o wartości, za którymi staje dany brand, a 46% uważa, że marki mają znacznie większą siłę przebicia i lepsze pomysły w walce o lepsze jutro.

“There is no more B2B or B2C in brand marketing. It’s H2H – human to human”
Bryan Jeffrey Kramer

Bardzo wymowna jest historia zatrudnienia przez Nike Colina Kaepernicka – rozgrywającego w amerykańskiej lidze NFL, który stał się twarzą nowej kampanii #JustDoIt. W przeszłości firma często sięgała po znanych sportowców, jednak ten krok wykraczał poza zatrudnienie sportowca-celebryty do kampanii reklamowej. Kaepernick podczas odgrywania hymnu Stanów Zjednoczonych przed meczami nie stał bowiem, a klęczał – w ramach protestu przeciwko rasizmowi i niesprawiedliwości społecznej. Kampania Nike wywołała skrajne emocje wśród Amerykanów – od fali hejtu w mediach społecznościowych (w sieci krążyły filmiki, na których klienci palili ubrania Nike), po głosy poparcia i uznania. Mimo obaw, nie wpłynęło to na spadek sprzedaży, a niezłomna postawa przysporzyła marce wiernych fanów.

Nie twierdzę, że tylko całkowite porzucenie klasycznego modelu tworzenia strategii marki jest drogą do sukcesu. Jednak z pewnością istnieje konieczność zweryfikowania tych elementów, które nie przystają do dzisiejszych czasów. Warto przesunąć swoją uwagę i energię od szukania wyróżników względem konkurencji do sposobu, w jaki wchodzimy jako marki w interakcję z odbiorcą. Efektem może być dostarczanie mu najlepszych doświadczeń i wejście w głębokie relacje, oparte na wartościach. To klucz do serc i portfeli klientów.

Życzę udanej podróży!