Jak „Pociąg HBGR” zmienił pracę w Harbingers? Wywiad z Małgorzatą Pawłowską

Jakie były główne motywacje i inspiracje, które doprowadziły do stworzenia metodologii prowadzenia projektów „Pociąg HBGR”? Czy istniały konkretne wydarzenia lub wyzwania, które zainicjowały ten projekt?

Jest coś takiego w medycynie, jak bóle wzrostowe. Zupełnie naturalna rzecz, kiedy się intensywnie rośnie. Mam wrażenie, że odczuwaliśmy je jako szybko rozwijająca się organizacja.  Projektów było coraz więcej i coraz więcej ludzi, którzy mieli je realizować. Do tego, jak przystało na postpandemiczny klimat — nasz zespół stawał się coraz bardziej rozproszony, bo chcieliśmy pozyskiwać talenty z całej Polski.  Musieliśmy opracować nasz sposób, jak zapewniać powtarzalną wysoką jakość w prowadzonych przez nas projektach. Czuję, że gdybyśmy w czas nie odrobili tej lekcji, mielibyśmy poważne problemy ze wskaźnikiem retencji klientów. 

Co dokładnie chciałaś osiągnąć, wprowadzając „Pociąg HBGR”? Jakie konkretne potrzeby zarówno zespołów wewnętrznych, jak i Partnerów miały być adresowane?

Nasi Partnerzy doceniają nas, gdy jesteśmy szybcy, słowni i terminowi. Gdy znamy ich biznes i ich wyprzedzamy: sprawnie reagujemy, jeśli realizacja celu jest zagrożona oraz gdy zauważamy jakąś okazję na podkręcenie wyników, rozwój projektu. Wiedzieliśmy, że żeby spełnić te oczekiwania, nie możemy być agencją, która silosowo realizuje usługi, ale taką, która prowadzi projekty. Która wie, jak się to robi.  Określiliśmy 6 celów projektu „Pociąg HBGR”. 

1. Doskonałość operacyjna: wdrożenie metody pracy, która jest odzwierciedleniem naszych sprawdzonych przez lata, dobrych praktyk.  Chcieliśmy, żeby stanowiła ona nasze “minimum jakości”, które chcemy spełniać. 
2. Spójność i porządek: chcieliśmy walczyć z chaosem we współpracy. Wiedzieliśmy, że każdy projekt musi być prowadzony według tych samych, przejrzystych, zrozumiałych dla wszystkich zasad. W Pociągu mamy więc jasno określone wszystkie role w projekcie, zadania projektowe, narzędzia potrzebne do ich wykonania i oczekiwane rezultaty. Nikt nie ma wątpliwości co i kiedy ma robić, co oszczędza nam wielu frustracji.
3. Intuicyjność i prostota procesów: wyszliśmy z założenia, że zasady, których będziemy się trzymać, mają być proste i intuicyjne, łatwe do zapamiętania. “Odchudziliśmy” nasze procedury. Usunęliśmy z nich wszystkie zbędne czynności, które nie dają nam wartości, jak np. zbieranie danych, których potem nie wykorzystujemy lub też umieszczanie tych samych informacji w kilku miejscach.
4. Efektywność: czuliśmy, że nie chcemy więcej tracić czasu na żmudne, powtarzalne zadania, czy poszukiwanie rozsianych informacji. Postanowiliśmy zainwestować automatyzację — szukaliśmy oszczędności procesowych w najmniejszych rzeczach. Wszystko po to, by mieć więcej czasu na rozwój własny i naszych Partnerów. 
5. Prostota skalowania: zależało nam na tym, by móc szybciej wdrażać nowych członków zespołu. Nie chodzi tu tylko o onboarding nowego pracownika Harbingers, który powinien szybko poznać nasze wymagania jakościowe, a następnie posiąść wiedzę o każdym projekcie, do którego dołącza. Mam tu również na myśli nowe osoby po stronie Partnera, które dołączają do rozkręconego, rozbudowanego projektu. W Pociągu wypracowaliśmy więc dobre praktyki gromadzenia i porządkowania wiedzy projektowej. Nie boimy się więc rotacji.
6. Praca na miernikach: przy ocenie, czy projekt „idzie dobrze”, nie opieramy się na przeczuciach, ale na  określonych wskaźnikach. Dzięki systemowi raportowania, wspólnemu dla wszystkich projektów, możemy szybko i precyzyjnie adresować wszystkie pojawiające się wyzwania.

Jakie główne wyzwania napotkałaś podczas wdrażania systemu „Pociąg HBGR”? Jak sobie z nimi radziłaś?

W ramach Pociągu HBGR powstało ponad 50 nowych procedur i narzędzi pracy. Musieliśmy zmienić wiele przyzwyczajeń, wyszkolić zespół z nowych standardów, a następnie dostosować obecnie prowadzone projekty do nowych dobrych praktyk. Chyba ten ostatni punkt był najbardziej mozolny.  Dla przykładu, w Pociągu HBGR mamy standard, że każdy projekt ma tzw. Kartę Partnera — bazę wiedzy, „źródło prawdy” o projekcie. Zbieramy tam odpowiedzi na około 100 kluczowych pytań. Wyobraźcie sobie, że musieliśmy stworzyć dziesiątki takich Kart — dla każdego Partnera, z którym obecnie współpracowaliśmy. Takiego porządkowania i ujednolicania, by każdy projekt był prowadzony według tego samego standardu, było sporo.  Zanim jednak zaczęliśmy trudną transformację, trzeba było “sprzedać” tę zmianę wewnętrznie. Zależało mi na tym, żeby każdy czuł, że warto włożyć wysiłek w poprawę metodyki naszej pracy. Razem z naszym Specjalistą od Employer Brandingu, opracowaliśmy strategię komunikacji Pociągu. Jej ważnym elementem, było na starcie posolenie naszych ran.  Po pierwsze, wyciągnęliśmy z naszych wewnętrznych badań satysfakcji najczęściej powtarzające się uwagi pracowników, na temat tego, co im przeszkadza w pracy. Następnie pokazaliśmy, które elementy Pociągu zlikwidują te konkretne bolączki. 

Slajd pochodzi z prezentacji, która była pokazywana zespołowi Harbingers w 2022 roku.

W drugim kroku udostępniliśmy wyniki naszych ankiet NPS — podzieliliśmy się tym, co irytowało naszych Partnerów we współpracy z nami. Nie baliśmy się przyznać, że narzekali, chociażby na zbyt długi czas odpowiedzi czy chaos w projekcie. Chcieliśmy, żeby każdy poczuł, że najwyższy czas na zmiany.  Kiedy już zadbaliśmy o motywację, przyszedł czas na edukację. W naszym firmowym intranecie powstała rozbudowana sekcja z materiałami na temat Pociągu. Każdy nowy standard ma opis oraz towarzyszący mu film instruktażowy.  Zadaniem Managerów było zadbanie o to, by każda osoba w zespole zapoznała się z przygotowanymi materiałami edukacyjnymi. Powstał również arkusz do zbierania feedbacku i propozycji usprawnień w Pociągu. Również dziś, w dowolnym momencie, można zgłosić swoje pomysły na usprawnienia w procesie prowadzenia projektów dla naszych Partnerów. Dzięki temu każdy członek zespołu Harbingers ma wpływ na poprawę procesów w firmie.

Jak mierzona jest skuteczność i wpływ „Pociągu HBGR” na operacje agencji? Czy są konkretne wskaźniki, które mierzycie?

Oczywiście. Skuteczność Pociągu HBGR weryfikowana jest na dwóch płaszczyznach:

• wpływ na rozwój biznesu naszych Partnerów — oceniamy, czy obecnie funkcjonujące procesy pomagają nam realizować cele prowadzonych przez nas projektów (np. czy realizujemy cele biznesowe Partnerów, czy projekty są prowadzone terminowo),
• wpływ na rozwój Harbingers — weryfikujemy wskaźniki kluczowe przy prowadzeniu agencji (np. NPS, CRR — retencja klientów).

Każda Faza Pociągu (a są cztery: Offering, Domknięcie sprzedaży, Kick-off i Realizacja) podzielona jest na Etapy. Każdy Etap (a jest ich kilkanaście) ma przypisany Miernik oraz stworzony Raport, w którym go monitorujemy.  Przykład? W Fazie Realizacji, w jednym z Etapów, weryfikujemy terminowość realizacji zadań projektowych i naszym miernikiem jest Quality Score – % projektów prowadzonych terminowo. Opóźnienia weryfikujemy w zautomatyzowanych dashboardach, skonfigurowanych w narzędziu projektowym Asana.  Inny przykład — w Fazie Offeringu, na Etapie Przygotowania oferty, nasi Specjaliści estymują najważniejsze KPI projektu na 12 lub 24 miesiące do przodu. Potrafimy bardzo precyzyjnie zaprognozować m.in. sesje, przychody czy leady. W Fazie Realizacji na bieżąco monitorujemy w naszych narzędziach raportowania % realizacji estymacji. Co najważniejsze, mamy procedury, które uruchamiamy w momencie, kiedy jest jakiekolwiek zagrożenie dla realizacji celu oraz gdy widzimy, że jest okazja, żeby ulepszyć coś w strategii działania i podbić nasze wyniki. 

Jakie są najczęstsze opinie zespołów oraz Partnerów na temat wprowadzonych zmian? 

Chyba będzie najlepiej, gdy opowie o tym sam zespół. Oto kilka cytatów:  Od zespołu Harbingers

• „Dokładnie wiadomo kto i za co odpowiada. Szybciej przygotowujemy ofertę, skrócił się nam czas odpalenia projektu.”
• „Czuję większą sprawczość i PORZĄDEK. Wiem, gdzie jaki plik powinnam umieścić, nikt nie wraca do mnie z prośbą o uzupełnienie informacji lub udostępnienie jakichś plików.”

• Pierwsze wrażenia po onboardingu: „Jestem zachwycona tym, jak macie poukładaną pracę, jak dbacie o relację z Partnerami i trzymacie się standardów jakościowych. W porównaniu z dotychczasowymi doświadczeniami — niebo a ziemia. #TeamPociąg.”

Od naszych Partnerów

• „Jeszcze zbyt krótko pracujemy, by ocena była pełna, póki co doceniam terminowość i bardzo dobrą organizację pracy.”
• „Współpraca przebiega w sposób uporządkowany i systematyczny. Agencja wychodzi z propozycjami zmian w działaniach na podstawie analizy wyników. Mam poczucie stałego wsparcia i współodpowiedzialności za efektywność działań, które realizujemy.”
• „Bez względu na to, czy chodzi o małe zapytania czy pilne sprawy, zawsze otrzymuję odpowiedź niemalże natychmiastowo. To naprawdę usprawnia moją pracę i pozwala unikać opóźnień czy problemów wynikających z braku wsparcia”.
• „Wysoko oceniam korzystanie z narzędzia Asana, dzięki czemu tematy nie uciekają i realizacja ich jest znacznie sprawniejsza.”

Jakie masz plany rozwoju tego procesu? Czy są planowane jakieś modyfikacje lub  jego rozbudowa?

Praca nad procesami w organizacji nigdy nie ustaje i nigdy się nie kończy. Nikogo pewnie nie zdziwi, że przygotowałam też proces na wdrażanie zmian w Pociągu. Każdy pracownik może zgłosić za pomocą formularza poprawki do naszej metodologii. Zgłoszeniami zajmują się Konduktorzy Pociągu. Kim oni są? To osoby, które są odpowiedzialne za funkcjonowanie i rozwój standardów Pociągu w swoich obszarach:

• dbają o przestrzeganie procesu,
• zbierają feedback i propozycje zmian dotyczące procesu i inputów,
• oceniają merytorycznie proponowane zmiany,
• wdrażają i ogłaszają zmianę w organizacji.

Co ważne, nagradzamy tych, którzy wpływają na poprawę procesów w organizacji. Osoba, która zgłosiła przez formularz wartościową poprawkę, po wdrożeniu nowego standardu w firmie, otrzymuje dodatkowe punkty, wpływające na ścieżkę kariery.

Jakie rady dałabyś innym organizacjom, które rozważają podobną transformację zarządzania projektami?

Najważniejsza rzecz — zbudowanie silnego zespołu, dobrze rozumiejącego cel projektu. Polecam na samym początku poświęcić czas na budowanie wspólnej wizji i misji.  Co ważne, by dokonać prawdziwej zmiany, trzeba wykreślić ze słownika słowa „nie potrafimy” i „nie da się”. Podczas pierwszego spotkania warsztatowego nasz CEO, Kornel Dulęba, powiedział: „Pomyślmy, jak chcielibyśmy, żeby było, a potem zastanówmy się, jak to zrobić”  i to otworzyło nam głowy. Zanim powstanie jakakolwiek procedura, należy zadać sobie kilka kluczowych pytań:

• Jak wyglądałaby nasza praca w świecie idealnym?
• Za jakie podejście doceniliby nas nasi Partnerzy?
• Czego zabrakło w projektach, które się wykoleiły?
• Na co tracimy czas podczas realizacji projektów?
• Jakich kluczowych informacji potrzebujemy, by ocenić, czy projekt realizowany jest dobrze?

Nam odpowiedzi na te pytania pomogły skrystalizować cele Pociągu.  Ważne jest też, żeby na czele tak złożonej transformacji postawić mocnego lidera, który:

• sam jest mistrzem prowadzenia projektów — jest zorganizowany, potrafi myśleć procesowo, doprowadza rzeczy do końca,
• będzie dobrym mentorem — to nie on powinien przygotować wszystkie narzędzia i procesy, ale pokieruje zespołem i da merytoryczny feedback do przygotowanych elementów,
• zna podstawy change managementu — będzie wiedział, jak bezboleśnie wdrożyć zmianę w organizacji.