Podcast z Cosmo Group – jak skalować e-commerce bez wpadania w pułapkę wzrostu za wszelką cenę?

Testowanie jako codzienny element wzrostu

W Cosmo Group testowanie nie jest traktowane jako jednorazowy eksperyment albo reakcja awaryjna, gdy wyniki przestają się spinać. Jest ono wpisane w codzienną pracę zespołu – zarówno w obszarze performance’u, jak i technologii, UX-u czy procesów e-commerce.

To ważne, bo wiele firm mówi o „culture of experimentation”, a w praktyce kończy na bezpiecznym powielaniu starych rozwiązań. Tymczasem z rozmowy jasno wynika, że rozwój przychodzi wtedy, gdy zespół regularnie wychodzi poza standard i szuka nowych sposobów działania. Właśnie takie podejście pozwala nie tylko poprawiać kampanie, ale też odkrywać drobne elementy, które później wpływają na cały biznes.

Każdy rynek gra według własnych zasad

Jedna z najważniejszych lekcji jest to, że nie ma jednego modelu działania na wszystkie rynki.

To, co działa w Polsce, nie musi działać w Czechach. To, co skaluje sprzedaż w jednym kraju, może kompletnie nie zadziałać w Niemczech. Adrian pokazuje to na bardzo konkretnych przykładach – od różnic w sposobie budowania zaufania, przez preferowane metody płatności, aż po zupełnie inne zachowania zakupowe i inne podejście do marki.

Na rynku czeskim ważne okazało się zrozumienie, że użytkownicy potrzebują większego poczucia bezpieczeństwa przy pierwszym kontakcie z marką. W Niemczech z kolei ogromne znaczenie ma siła brandu i sposób, w jaki konsumenci szukają produktów – nie przez kategorię, lecz przez konkretną markę.

To pokazuje, że skalowanie międzynarodowe wymaga zmapowania lokalnych triggerów, zwyczajów i oczekiwań. Dopiero wtedy można budować komunikację, performance i ofertę, które faktycznie odpowiadają na potrzeby odbiorców.

Skalowanie nie może być oderwane od rentowności

To chyba najbardziej dojrzały biznesowo wątek całej rozmowy. Adrian otwarcie mówi, że podejście do skalowania zmieniło się u nich w czasie. Wcześniej wzrost oznaczał przede wszystkim szukanie nowych możliwości, obecność w kolejnych miejscach i dalsze rozszerzanie działań. Dziś punkt ciężkości jest przesunięty wyraźnie w stronę rentowności.

To bardzo ważna zmiana perspektywy. Bo wzrost sam w sobie nie jest jeszcze sukcesem. Można dowozić liczby, a jednocześnie rozwadniać marżę, przeciążać organizację i dokładać sobie problemów operacyjnych. Dlatego dziś myślenie o skalowaniu coraz częściej zaczyna się nie od pytania „gdzie jeszcze wejść?”, ale od pytania „czy ten wzrost się opłaca?”.

W praktyce oznacza to pracę na marży, dokładniejsze patrzenie na koszty oraz ocenę, czy dany rynek albo kanał rzeczywiście tworzy zdrową przestrzeń do dalszego rozwoju.

Nie wszystko warto budować in-house

W rozmowie pada też bardzo cenny przykład technologicznej porażki, która okazała się ważną lekcją. Firma próbowała zbudować własny silnik e-commerce wewnętrznie, korzystając z open source’owego rozwiązania. Finalnie projekt nie dowiózł oczekiwań i zakończył się fiaskiem.

I właśnie tu pojawia się ważny wniosek: nie każda organizacja jest na etapie, w którym powinna wszystko budować sama.

To nie jest opowieść o złym zespole. Wręcz przeciwnie – Adrian bardzo jasno mówi, że wewnętrzny zespół był mocny, ale po prostu nie miał jeszcze kompetencji i skali potrzebnych do zbudowania narzędzia odpowiadającego na potrzeby biznesu. Taki wniosek wymaga pokory, ale też biznesowej trzeźwości.

Wiele firm przecenia dziś wartość hasła „in-house”. Tymczasem czasem lepiej oprzeć się na zewnętrznych partnerach niż na siłę udowadniać sobie samowystarczalność.

ROAS nie wystarczy, gdy biznes przestaje rosnąć

Zespół przez pewien czas skupiał się mocno na tym wskaźniku, co dawało pozornie dobre wyniki. Problem w tym, że duża część budżetu szła wtedy na retargeting, a zbyt mała na prospecting. W efekcie liczby wyglądały dobrze, ale biznes nie rósł. To świetny przykład na to, jak łatwo wpaść w optymalizację pod wskaźnik, który zaczyna żyć własnym życiem. W pewnym momencie przestaje on być narzędziem do podejmowania decyzji, a staje się celem samym w sobie.

Dlatego z rozmowy płynie bardzo ważny wniosek: w e-commerce nie można patrzeć wyłącznie na jeden KPI. Potrzebny jest szerszy kontekst – koszty logistyczne, udział prospectingu, contribution margin, struktura wydatków per kanał i wpływ działań na rozwój biznesu.

Obsługa klienta i logistyka jako źródło realnych insightów

Adrian bardzo wyraźnie pokazuje, że customer service i logistyka nie są tylko zapleczem biznesu. To miejsca, w których można złapać kontakt z problemem, frustracją, potrzebą i oczekiwaniem klienta.

Szczególnie mocno wybrzmiewa wątek wejścia „na pierwszą linię frontu” – do biura obsługi klienta i do logistyki. Nie po to, żeby zrobić symboliczny gest, ale po to, żeby naprawdę zrozumieć, z czym mierzy się zespół i czego oczekują konsumenci.

To właśnie z takich sytuacji pojawiają się często najlepsze insighty produktowe i procesowe. W rozmowie pada przykład produktu, który zatrzymano, ale dzięki powracającym sygnałom od klientek temat wrócił do analizy i ponownego wdrożenia.

To bardzo ważna lekcja: obsługa klienta nie jest tylko działem od zgłoszeń. To jedno z najlepszych źródeł wiedzy o rynku.

Transparentność jako fundament zarządzania

Drugim bardzo silnym motywem tej rozmowy jest transparentność – zarówno w relacji z klientem, jak i wewnątrz zespołu.

Kiedy pojawiają się opóźnienia logistyczne, problem nie jest zamiatany pod dywan. Firma przygotowuje komunikację, informuje o sytuacji i stara się zarządzać oczekiwaniami konsumentów. Zamiast udawać, że wszystko działa idealnie, stawia na otwartość.

To samo dotyczy pracy zespołowej. Adrian wraca do transparentności jako ważnego elementu zarządzania ludźmi. Bez niej trudno mówić o zaufaniu, sensownym feedbacku czy wspólnym dowożeniu celów.

I właśnie to odróżnia dojrzałe organizacje od tych, które jeszcze funkcjonują w trybie gaszenia pożarów.

Manager musi być blisko procesu, ale nie może wszystkiego robić sam

Manager powinien być blisko procesu – rozumieć, co dzieje się w kampaniach, w operacjach, w logistyce i w obsłudze klienta. Powinien widzieć napięcia, ryzyka i momenty przeciążenia. Ale jednocześnie nie może wpadać w mikrozarządzanie.

Adrian bardzo trafnie opisuje swoją rolę jako tłumacza między zarządem a zespołem. Z jednej strony przekłada cele strategiczne na codzienną pracę operacyjną. Z drugiej – wnosi perspektywę zespołu do rozmów z managementem.

To nie jest prosta rola. Wymaga balansu, uważności i ciągłej komunikacji. Ale właśnie to decyduje o tym, czy zespół czuje sens swojej pracy i czy wie, dokąd zmierza.

Rozwój osobisty wpływa na jakość przywództwa

Schudnięcie kilkudziesięciu kilogramów, rzucenie palenia, wejście w bieganie i maratony – to nie jest tylko historia „motywacyjna”. To historia o budowaniu dyscypliny, odporności i pewności siebie, które później bezpośrednio wpływają na sposób zarządzania.

To ważne, bo często oddzielamy rozwój zawodowy od prywatnego, jakby były dwoma osobnymi światami. A lepsza kondycja psychiczna i fizyczna przekłada się na jakość decyzji, odporność na stres i sposób pracy z ludźmi.

W tym sensie maraton staje się bardzo dobrą metaforą e-commerce. Nie chodzi o jeden zryw, tylko o przygotowanie, konsekwencję, cierpliwość i umiejętność przechodzenia przez trudniejsze momenty bez paniki.

Co z tego wynika?

Ta rozmowa dobrze pokazuje, że skuteczny e-commerce nie rośnie dzięki jednej kampanii, jednemu narzędziu czy jednemu „hackowi”. Wzrost powstaje na styku wielu elementów: testowania, rozumienia rynków, pracy na rentowności, słuchania klientów, dobrego leadershipu i sprawnych procesów.

To również ważna lekcja dla firm, które chcą skalować się szybciej: więcej nie zawsze znaczy lepiej. Czasem większą przewagę daje nie kolejny kanał czy nowy rynek, ale lepsze zrozumienie tego, co już dziś dzieje się w biznesie.

Jeśli interesuje Cię, jak wygląda skalowanie e-commerce od środka – z perspektywy lidera, który łączy strategię, performance, operacje i zarządzanie zespołem – posłuchaj całej rozmowy z Adrianem Tubackim, Senior E-commerce Managerem w Cosmo Group